家族财富│继承人接班，从幼年就开始培养
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By: 工行私人银行
每一个企业家二代几乎都在优越的环境下长大，这使得企业家一代要激发下一代追求卓越的野心和对胜利的渴望更加困难。
在孩子的幼年时期，培养重点在于个人品质的塑造。培养基本品行对建立未来的成功基础至关重要。
6岁至14岁的前青少年时期
6岁至12岁，继承人将要成长为青少年。
第一种需要培养的基本品行是在儿童早期教育方面非常著名的“延迟满足”。
“延迟满足”即培养孩子对眼下的小利益的抵抗能力，和等待长远的更大利益的耐心。延迟满足能力能够预防冲动行为，目光能看得更远，鼓励孩子设立计划目标，获得自信。延迟满足通过有意识地练习耐心、自控力和意志力，能帮助孩子调控自己的身体、精神和行动。
由于长辈的放纵和溺爱，训练独生子女的延迟满足会更加困难，物质丰富的家族的训练难度则更大。因此，在实施培养训练之前，长辈首先接受这种理念和教育方式非常重要。
第二种要着力培养的是强烈的工作责任感。
这里所说的工作责任感和成人并不一样，培养工作责任感也绝不是给孩子施加压力，而是帮助孩子发自内心地对做一件事情产生兴趣与动力，并最终获得满足感。
首先，和孩子一起找到兴趣所在。其次，和孩子一起设定目标，鼓励他们努力并寻找方法掌握技能，让他们看到自己的进步，并一步步接近目标。第三是称赞他们的成功，如果失败了，鼓励他们继续努力。
这个阶段，也是让孩子感知家族企业成员生活方式的机会。
家长可以常常将孩子带到企业，让他们看到家族业务的运转。不要急着让他理解这一切，在他脑海中留下记忆就可以。许多家族新一代领导人能够认同并继承企业，共同点之一就是一直伴随企业成长。他们在幼年时期就看到父母为了企业而勤奋工作，示范效应会潜移默化地发生。重要的是，家长要尽量讨论企业的积极面，尤其在孩子面前不要显露出企业的内部冲突—这会让他留下对企业的负面印象从而不愿接近。
清华大学五道口金融学院曾经带领中国家族企业领袖在巴黎拜访爱马仕家族。家族第六代继承人说，他从小就形成了这样的理念：“爱马仕成功的秘密在于将每份工作都做好，每位家族成员都全力以赴。我长大后也要用心耕耘，让父母感到骄傲。”
在培养继承者的问题上，全球的企业家一代都需要做到3件事：1、充分了解继承者的性格与能力，创建一条合适他的成长道路；2、为继承者留出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记；3、家族围绕继承人培养以及权力传递，做详细周全的规划和准备。
12岁至20岁的青少年阶段
哈佛大学商学院家族企业课程主任约翰·戴维斯（John Davis）教授曾对参加哈佛大学商学院高管培训课程的学生做过多次非正式调研。他问这些家族企业的领导人，从几岁开始发现自己对赚钱的机会感兴趣，多数人的回答都是10岁至14岁。
这时，和候选继承人讨论家族企业以及他对家族成员、员工、顾客和社会的责任，也是很好的时机。继承人会在讨论中逐渐明白附着在他身上的期望，了解到现实的责任，同时又拥有对自己命运的支配权。
在这个阶段，要全力支持继承人努力赚钱的想法和做法，就算他的具体做法与家族企业无关。有人可能喜欢独立地创造，选择自己创业，还有人可能更希望在家族企业里实习。这两种方式都应该受到鼓励。
21岁至30岁的年轻成人阶段
无论是让继承人大学毕业后直接在家族企业工作，还是先在其他企业机构工作，职业规划、商业技能培养以及反馈评价流程都极其重要。
在这个阶段，被继承人和继承人应该建立起成人之间的关系——双方日后应该成为成功的商业伙伴而非仅仅是亲属关系。企业家一代应该做到这3件事：
1、培养与继承者有效的讨论工作的方式，让双方都感到受尊重、受到激励，敞开心扉倾听彼此的反馈，建立起共同目标并朝着目标前进。
2、让继承人建立起健康的自主性，允许他对于家族企业发表建设性意见。
3、建立安全、开放的沟通环境，允许继承人与家长坦率地讨论敏感话题，诸如职业生涯、居住地点和婚嫁对象等对家族企业有重大影响的问题。坦率沟通能使让家长对继承人更有影响力。
这个阶段也是获得商业能力的时候。20岁时的小失败好过30岁承担更多责任时的大失败。
继承人应该趁年轻练习失败、反省并修复。在这时需要学习的商业技能包括：企业组织管理与团队激励；企业融资以及现金管理；识别市场需求，以及如何将其变成商业机会；发展有效的企业战略，尤其是协同产品研发、生产制造与市场营销；培养出色的谈判、合作以及关系管理能力；评估关键风险以及隐性成本，以便做出更佳决策。
30岁以上的成熟成人阶段
继承人在学习企业知识时，非家族的专家教练的帮助很重要。家长担任教练会增加产生摩擦和矛盾的可能。经验丰富的教练常常能预测到学生会犯的错误，例如训练商业谈判技能时，让其提前模拟进入谈判状况下的各种可能的情境；或者当学生做出不明智的决策，他能马上用和善的态度指出。这可以保护继承人的自信，也可以帮助他理解自己的错误，启发他做出更好的选择。
关于家族企业继承的最后一个问题是交接权力的时机判断。如果继承人准备好了却久久等不到接手企业，会让他的继承势头减弱，对企业失去兴趣。企业家一代可能永远都觉得继承人还不足以担当大任。因此，当继承人准备好承担时，就应该将所有权（股权）以及管理权（控制权）转交给继承人。此时家长仍有精力指引继承人，才能够保证企业的平稳过渡，传承成功。继承人在成长为企业领袖的过程中，仍然需要家长的建议与支持。
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